CHROは「誰に課題があるか」から考えない

「あの管理職のマネジメントの仕方に問題がある」

「主体性のある社員が少ない」

「採用した人材が期待通りに活躍しない」

組織の中で起きるさまざまな問題を、人の能力や資質の

問題として語られるケースはよくあります。 研修や人事相談も、人の話を起点にいただくことが多く あります。

しかし、CHROは少し違う視点で組織を見ています。

本当に考えるべきなのは、「誰」ではなく「何」に 課題があるのか。 目の前の現象の背景で、何が起きているのか。

その問いから組織を見るのが、CHROの視座です。 もちろん、個人に起因する課題が存在しないわけでは ありません。

ですが、人事に関わる中で感じるのは、多くの組織 課題が「人の問題」として捉えられすぎていると いうことです。

例えば、優秀だと評価されていた人が管理職になった 途端に成果を出せなくなることがあります。

一方で、なかなか評価されなかった人が、配置転換を きっかけに大きく活躍し始めることもあります。

「これらは本当に、個人の課題なのか？」ということを 考え続けるのが、CHROの視座です。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ■方針の曖昧さに起因していることもある さらに組織を見ていくと、組織課題が、人の課題に

見えてしまっていたその背景に、経営方針や人事方針の

曖昧さが存在するケースも少なくありません。

・会社として何を目指しているのか ・何を大切にしているのか ・どのような人に活躍してほしいのか これらの会社の方針や哲学が明確な会社は、育成、採用、

評価が、その実現手段としての役割を果たすことができます。

逆に、これらが決まっていなかったり、十分に共有されて

いなかったりすれば、それぞれが異なる解釈で判断を行う

ようになります。

そして、その小さなズレが積み重なった結果として、冒頭で 例を挙げた 「あの管理職のマネジメントの仕方に問題がある」 「主体性のある社員が少ない」 「採用した人材が期待通りに活躍しない」 といった、さまざまな組織課題が発生してしまう原因になるの

です。

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■まとめ

組織課題が起きたときに大切なのは、すぐに誰かを変えようと

することではないと思います。

目の前の現象だけを見て判断するのではなく、その背景に何が

あるのかを考えること。探すこと。

これらのステップを放置してしまった後に、組織にどのような

影響が広がっていくのかを想像すること。

現状だけではなく、中長期の未来まで考えること。

その積み重ねが、会社の未来をつくります。

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