M&Aの前に必要な人材育成のはなし① 先に育成力を見直す必要がある

会社の経営には、いずれ引き継ぎのタイミングが訪れます。 ところが実際には、その直前になって初めて「後継者がいない」 という問題に気づく会社が少なくありません。

しかし、後継者不足による倒産は、きちんと準備をしていれば 防げる可能性があります。 では、なぜ多くの会社で後継者がいない状態になってしまうの でしょうか。 ------------------------------------------------------------------ ■なぜ「後継ぎがいない問題」は気づくのが遅くなるのか？ 後継者育成というテーマは、会社だけでなく社長本人の人生に 深くかかわるため、社員からは触れにくいものです。

そのため、社長が自分から話題にしない限り、このテーマは 議題に上がらない傾向があります。

その結果、本来であれば長い時間をかけて育てておくべき 人材の話が進まず、 「そろそろ交代したいのに、次がいない」という状態が、 引き継ぎ直前になって突然表面化してしまうのだと思います。

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■経営者になるには、長い時間が必要 会社を背負っていく「経営者候補」を育てるには、7〜10年 ほどの期間が必要です。

なぜなら、経営者に求められる力は、短期間では身につかない からです。

例えば、

• 会社全体を経営的に見渡す力

• 進めること、やめることを判断する力

• 事業、お金、人、情報を最適に配分する力

• 自分で動くべき領域と、人に任せる領域の判断力
  

といった能力です。 こうした力は、すぐに育つものではなく、鍛えていった先に やっと成熟するからです。

ところが現実には、

• 幹部候補が決まっていない

• 幹部候補を育てる計画がない

• 社長自身も後継者の話を先送りにしてしまう
  

ということが多く、結果として、幹部を育てる準備が 整わないまま年月を重ねてしまいがちです。

その結果、「適任者がいない」のではなく、 「育てる仕組みが整っていなかったために、今いないように 見えてしまう」場合も少なくありません。

------------------------------------------------------------------ ■外から経営者を連れてくるのは、とても難しい では、「外から経営者を呼んでくれば早いのでは？」と 思われるかもしれません。

しかし実際には、外部から経営者を迎えることは難しいです。 なぜなら、経営者は自分の会社を持っている人が多いため、 他社に転じる人材が非常に少ないからです。 そのため、外部から経営幹部を招く場合は、現役の役員クラスを 中途採用で探すことになりますが、その人に問題がなくても、

• 社内の歴史をまだ知らない

• 社員との関係がゼロからスタートする

• 会社の文化に慣れるまでに時間がかかる
  

といった理由から、ハレーション（摩擦）が起こりやすいという 問題があります。

M&Aで会社を買った場合も同じで、外部のリーダーが組織に なじむまでに数年かかるのは珍しくありません。

だからこそ、後継者を外から採るルートと、内から育てる ルートの「両方」を持っておくと建設的です。

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■10年かけて育成するのが理想的 ① 内から育てるルート（社内人材の育成） 会社の未来を担う人材を、社内で育てるルートです。 10年スパンの長期目線で取り組んでいきます。

• どんな経験を積んでもらうか

• どのように視座を上げてもらうか

• どの段階で抜擢するか

など、会社ごとに設計が大きく変わるため、ここを早いうち から整えることが重要です。 ② 外から採るルート（社外からの抜擢） 経営幹部を中途採用などで迎え入れるルートです。 ただし、外から人を迎える場合は、社内の受け入れ体制に よって成功率が大きく変わります。 受け入れ体制とは、具体的には、

• 新しい人をすぐに「仲間」として受け入れる文化

• 社内説明を含めた、短期・中長期の育成プラン

などです。 ------------------------------------------------------------------ ■まとめ 後継者不足にならないためには、将来に向けて2つのルートを 事前に用意しておくことが理想です。 もちろん、そのためには、当事者となる社員や幹部への 事前の誠実な説明も欠かせません。

こうした準備こそが、社長の引退間際になって慌てることを 防ぎ、会社の未来を守るための大切な一歩につながるのだと 思います。