なぜ人事の違いが、売上の違いになるのか ～CHROは企業の軍師～

なぜ人事の違いが売上の違いになるのか 「人事部長」と「CHRO（最高人事責任者）」は何が違うのか 「売上を伸ばしたい」

経営者であれば、誰もがそう考えます。

そのために営業強化をしたり、新サービスを立ち上げたり、

広告投資を増やしたりする。

一方で、人事が売上に直結していると考えている経営者は

意外と多くありません。

しかし、これまでさまざまな企業の組織づくりに関わってきた

中で、私はある共通点を感じています。

伸びる会社は、人事を管理機能として捉えていません。

事業成長を実現するための経営機能として捉えています。

逆に、採用もしている、制度もある、人事部長もいる。

それでもなかなか事業が伸びない会社があります。

そうした会社では、人事の実務に問題があるというよりも、

人事を経営視点で見る人が不在であるケースが少なく

ありません。

私はこれを、「人事部長」と「CHRO」の違いだと考えて

います。

もちろん、人事部長が不要だという話ではありません。

むしろ多くの企業で、人事部長は組織運営に欠かせない

存在です。

ただし、人事部長とCHROでは役割が違います。

人事部長は人事施策を遂行する責任者。

CHROは、人と組織の側面から事業成長を実現する経営責任者、

いわば、企業の軍師です。

この違いは、やがて採用力の差になり、組織生産性の差になり、

最終的には売上の差になって現れます。

今回は、「人事の違いが売上の違いになる理由」について、

経営の視点からお話ししたいと思います。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ■売上が伸び悩む原因は、意外と見えにくい

売上が伸びないとき、多くの経営者は事業に原因を探します。

・営業力が足りないのかもしれない ・商品力が弱いのかもしれない ・マーケティングが機能していないのかもしれない

もちろん、それらが原因であることもあります。

ですが、実際には、「人と組織」がボトルネックになっている ケースも少なくありません。

しかも厄介なのは、組織の問題はすぐには数字に現れないこと

です。

例えば、

・優秀なマネージャーに業務が集中している ・次世代リーダーが育っていない ・採用要件が事業戦略とずれている

・事業責任者の役割が曖昧になっている

こうした問題があったとしても、翌月の売上が急に落ちるわけ

ではありません。

だから見過ごされます。

しかし半年後、1年後になると、

「なぜか組織が回らない」 「管理職が疲弊している」 「採用しても定着しない」 「事業責任者が実務をしすぎている」

といった形で表面化することがあります。

そしてその頃には、すでに事業成長のスピードが落ち始めて

います。

組織課題が大きくなってから発見されるのですが、本当は

もっと前から兆候が出ているのに、誰も気づけていない。

だからこそ、経営の中に人と組織のリスクを先回りして見る

視点が必要なのです。

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■人事部長は「今」を支える

　CHROは「未来」をつくる

人事部長とCHRO。どちらも人事領域の責任者ですが、

見ている範囲は大きく異なります。

人事部長が担うのは、人事施策の実行と結果を出すことです。

・採用を進める

・評価制度を運用する

・育成施策を実施する

・労務リスクを管理する

組織が円滑に機能するために欠かせない役割です。

一方でCHROは、実務遂行そのものよりも、「事業成長を実現

するための組織づくり」に責任を持ちます。

例えば、

・3年後の事業計画を達成するために、どのような人材が必要

　なのか ・その人材は採用すべきなのか、育成すべきなのか

・今の管理職層で組織拡大に耐えられるのか

・次の経営人材は育っているのか

・事業責任者の配置は適切なのか

こうした問いに向き合うのがCHROです。

つまり、

人事部長が「人事の仕事をどう前に進めるか」を考えるのに対し、

CHROは「人と組織を通じてどう事業を成長させるか」を考えます。

どちらが優れているという話ではありません。

そもそも役割が違うのです。

営業部長と経営者の見ている景色が違うように、人事部長と

CHROも見ている景色が違います。

そして、この視点の違いが、数年後の売上の違いにつながって

いきます。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ■CHRO経験者が持つ「これ危ない」の感覚

経営に近い立場で人事を続けていると、ある感覚が身について

きます。

組織図を見ただけで、 「あ、このままだと半年後にマネージャーが疲弊しそうだな」 と思うことがあります。

採用計画を見て、 「この採用を続けると、事業の成長速度より組織の混乱が先に

来そうだな」 と感じることがあります。

経営会議の議事録を読んで、

「事業責任者が育っていないことが、本当の課題かもしれない」

と思うこともあります。

もちろん未来が見えるわけではありません。

ただ、多くの企業の成長と停滞を見てきた経験から、問題が

顕在化する前の兆候が見えるようになっています。

実際、組織課題の多くは突然発生するわけではありません。

退職も、管理職不足も、事業停滞も、必ず前兆があります。 しかし、その前兆は数字には表れにくい。 だから経営者も気づけない。 現場も気づけない。

そして気づいた頃には、すでに事業のスピードが落ちています。

CHROが見ているのは、今起きている問題ではありません。

半年後、1年後、3年後に起こるかもしれない組織リスクと、

これから会社に何が必要か、ということです。

だからCHROは、起きた課題の解決よりも、予防ができる点や、 将来を見据えた戦略設計に価値があります。 私はこれこそが、CHRO視点の本質だと思っています。

ただし、すべての会社に「CHRO」という内部のポストが

必要なわけではありません。

組織規模や成長フェーズによっては、人事部長が中心となって

組織運営を担う方が適切な場合もあります。

しかし、すべての成長企業には「CHRO視点」が必要です。

なぜなら、事業成長を止める組織課題は、問題になってから

では遅いからです。

採用計画。

組織設計。

管理職育成。

経営人材の確保。

これらはすべて、数年後の売上を左右する経営課題です。

売上は営業がつくるものだと思われがちです。

しかし実際には、その営業組織をつくり、その事業を支える

人材を確保し、その成長を持続可能にする組織を設計することで

生まれます。

私は、人事は管理機能ではなく、事業成長を支える経営機能だと

考えています。

だからこそ、人事部長がいるかどうかではなく、CHRO視点が

あるかどうかが重要なのです。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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